Notes and highlights for

原则(华尔街投资人、桥水公司创始人雷·达里奥白手起家40多年的生活与工作原则) (Chinese Edition)

瑞·达利欧

因为我们有着各自不同的目标和性格，所以我们每个人都必须选择最适合自己目标和性格的原则。尽管使用他人的原则不一定是一件坏事，但不假思索地采用他人的原则有可能将你置于风险之中：你的行动方式将与你的目标和性格不符。

Note - Location 114

第一次读到这的感觉是, 原则像是记录下处理某件事时候最优解的fomular(当时因为坚持了什么而得到了好的结果, 或者因为放弃了什么而得到了较为不好的结果), 而不是记录每一次每一件事的具体方式. 之后, 这个fomular会日复一日的遇到并且运用在任何其它事情之上

Highlight (yellow) - Location 120

而且要保持谦逊和心胸开阔，以便你能动用自己的最佳思维。

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拥有共同价值观和原则的人才会相处融洽。没有共同价值观和原则的人之间将不断产生误解和冲突。

Note - Location 123

三观不合

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在人际关系中很常见的是，人们的原则是不清晰的。在那些成员需要有共同的原则才能成功的组织里，这尤其会造成问题。

Note - Location 125

团队管理中, 应注意对方的价值观和原则.

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我将分享自己的原则，但我想明确地告诉你们，我不希望你们盲目地遵循这些原则。相反，我希望你们质疑我的每一句话，从我的这些原则中精挑细选，以便找出适合你的组合。

Note - Location 132

棒棒!

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我认为成功的关键在于，既知道如何努力追求很多东西，也知道如何正确地失败。“正确地失败”是指，能够在经历痛苦的失败的过程中吸取重要的教训，从而避免“错误地失败”，即因为失败而被踢出局。

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我同时运行着两套决策体系——头脑中的一套和计算机中的一套，并在此过程中发现，计算机能够比我做出更好的决策，因为它能处理的信息比我多很多，而且它能够不带感情地以更快的速度处理这些信息。

第一部分 我的历程

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在一生中，我们会做出无数的决定，这些决定实质上都是赌博，一些是大赌，一些是小赌。思考我们如何做出决定是有好处的，因为这将最终决定我们的生活质量。

Highlight (yellow) - 2 跨越门槛 （1967—1979年） > Location 300

股价反映了人们的预期，所以当实际结果比预期好时，股价上涨；当实际结果比预期差时，股价下跌。

Highlight (yellow) - 2 跨越门槛 （1967—1979年） > Location 476

不断真切显现的最痛苦的教训是，没有任何东西是确定的：总是存在会给你造成重大损失的风险，即使在看起来最安全的押注中也是如此，所以，你最好总是假设自己没有看到全部。

Highlight (yellow) - 2 跨越门槛 （1967—1979年） > Location 494

接这些电话很费时间，所以我认定，更有效的方式是每天把我的想法写下来，以便其他人理解我的逻辑，并帮着一起改进它。这是一项很好的自律措施，因为这迫使我每天都进行研究和反思。

Highlight (yellow) - 2 跨越门槛 （1967—1979年） > Location 515

而且，一如往常，和我喜欢的人共事是莫大的快乐。

Highlight (yellow) - 2 跨越门槛 （1967—1979年） > Location 516

1978年3月26日，我妻子生下了我们的第一个儿子德温。要一个孩子是我迄今做过的最艰难的决定，因为当时的我显然不知道养孩子将是一种什么样的经历，而且这个决定是不可撤回的。但事实证明这是我做出的最好的决定。虽然在本书中我不会过多展示我的家庭生活，但我是那种把家庭和职业看得同等重要的人，而且我把二者联系在一起。

Highlight (yellow) - 3 我的低谷 （1979—1982年） > Location 554

但至少，通过退出，我确保了自己没有赔。在每个投资者的职业生涯中，都有焦虑的时刻，你对未来的期待与真正发生的情况不符，你不知道自己面临的是巨大的机会还是灾难性的错误。因为我有很强的“看对但及早收手”的倾向，所以我更愿意相信这样做是对的。这种做法的确是对的，但错过了40美元的银价涨幅，对我而言是不可原谅的。

Highlight (yellow) - 3 我的低谷 （1979—1982年） > Location 590

但我当时已经研究过可追溯到1800年的债务和经济萧条问题，进行了自己的计算，并确信一场以新兴国家为先导的债务危机将会爆发。我必须和我的客户分享我的思考。因为我的观点极具争议性，所以我请求其他人推演我的逻辑，并向我指出哪里不严谨。谁都没能找到我逻辑中的任何缺陷，但他们都不愿赞同我的结论。

Highlight (yellow) - 3 我的低谷 （1979—1982年） > Location 671

一些人倾向于过度冒险，而其他人的风险规避性过强；一些人过度关注细节，而其他人的思维过于宏观。大多数人都是在某个方面过度，而在另一方面不足。

Highlight (yellow) - 4 我的试炼之路 （1983—1994年） > Location 713

从很早的时候起，每当我在市场上开始一笔交易，我都会把自己用来做决策的标准写下来。然后，每当我结束一笔交易，我都会回顾一下这些标准的效果怎么样。有一天我想到，如果我把这些标准转化成公式（现在更时髦的叫法是“算法”），然后用这些公式计算历史数据，我就能检测，假如把我的这些公式运用到历史交易中，效果会怎么样。实

Highlight (yellow) - 4 我的试炼之路 （1983—1994年） > Location 726

在计算机工作的同时自己也进行分析，然后对二者的结果进行对比。当计算机的决定与我不同时，我会检查原因。大多数时候是因为我忽略了某些东西。在这些情况下，是计算机教育了我。但

Highlight (yellow) - 4 我的试炼之路 （1983—1994年） > Location 778

确立一个“风险中性”的基准仓位，在进行慎重的冒险时偏离这个仓位，这种做法是一种投资管理方式的起源。

Highlight (yellow) - 4 我的试炼之路 （1983—1994年） > Location 839

我了解到，如果你以勤奋和有创造性的方式工作，你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能同时得到所有东西。成熟意味着你可以放弃一些好的选择，从而追求更好的选择。

Highlight (yellow) - 4 我的试炼之路 （1983—1994年） > Location 870

他还回忆了他与邓小平的独特关系，他认为邓小平是所有领导人中最好的。

Highlight (yellow) - 4 我的试炼之路 （1983—1994年） > Location 875

人类的伟大和不同凡响并不取决于财富或者其他世俗的成功衡量标准。我还明白，在没有真正通过别人的视角看待事物之前就对别人下判断，会妨碍对他们所处环境的理解，而且这样做很不明智。我建议你保持足够的好奇心，始终愿意去理解那些看问题与你不一样的人是怎么形成他们看问题的方式的。

Highlight (yellow) - 4 我的试炼之路 （1983—1994年） > Location 907

我认为所有的组织中基本只有两种类型的人，一种是把工作视为一项使命的一部分，另一种是为薪水工作。我希望我周围的人都是和我有相同需求的人，即那些为了自己而把事情弄明白的人。我说话很坦诚，也希望我周围的人说话坦诚。我为追求我觉得最好的东西而奋斗，而我希望他们也一样。当我觉得谁做了什么蠢事时，我会直说，同时我也希望他们在我干了蠢事时直言相告。这样做将让我们所有人获益。在我看来，强大而富于创造力的人际关系就是这个样子的。以任何其他方式运行的组织都将是低效的、不符合伦理的。

Highlight (yellow) - 4 我的试炼之路 （1983—1994年） > Location 962

从早期的失败经历中，我懂得了不管我在进行押注时多么有信心，我依然可能是错的，而要降低风险又不降低收益，合理的多样化是关键。

Highlight (yellow) - 4 我的试炼之路 （1983—1994年） > Location 974

我发现如果我拥有15—20个良好的、互不相关的回报流，我就能大大降低我的风险，同时又不减少我的预期收益。

Highlight (yellow) - 4 我的试炼之路 （1983—1994年） > Location 997

想要拥有很多优势，而又不暴露于不可接受的劣势之下，最稳妥的方式是做出一系列良好的、互不相关的押注，彼此平衡，相互补充。

Highlight (yellow) - 4 我的试炼之路 （1983—1994年） > Location 1032

而我们会尽最大可能利用我们的错误，因为我们养成了习惯，把错误看作学习和改进的机会。

Highlight (yellow) - 4 我的试炼之路 （1983—1994年） > Location 1035

这是一个可怕的、代价高昂的失误，而我不能做出太激烈的反应，比如把罗斯炒了以儆效尤，告诉大家我们不能容忍错误。因为错误总是免不了的，所以这么做只会促使其他人隐藏错误，而这将导致更大、代价更高的错误。我坚信，我们应当把问题和分歧摆到桌面上，从而总结应当怎么做才能改进。

Highlight (yellow) - 4 我的试炼之路 （1983—1994年） > Location 1085

.把我们的真实想法摆在桌面上；2.存在经过深思熟虑的分歧，但人们愿意在相互了解的过程中更改观点；3.如果分歧依然存在，拥有一种大家一致同意的决策方式（如投票或者拥有清晰的权威），以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。

Highlight (yellow) - 5 终极恩惠 （1995—2010年） > Location 1104

我们做的事却基本未变：与市场博弈，独立和有创意地思考如何押注，犯错误，把错误摆上桌面分析，找出根本原因，设计出新的更好的做事方法，系统化地落实这些更新，犯下新的错误，如此循环。

Highlight (yellow) - 5 终极恩惠 （1995—2010年） > Location 1193

？没有了透明性，人们会曲解各种事情，使之符合自身利益，有时甚至会秘密地这样做。问题将会被隐藏，而不是被摆上桌面、得到解决。想要拥有真正的创意择优，就必须透明，以便人们自己找到真相。

Highlight (yellow) - 5 终极恩惠 （1995—2010年） > Location 1218

同样的人还是不断参加同样的会议，以同样的方式做事，得到同样的结果，而不试图理解为什么。

Highlight (yellow) - 5 终极恩惠 （1995—2010年） > Location 1219

人们总是会忽视显示一个人在某件事上做得比另一个人好的证据，而认为两个人做得同样好。

Highlight (yellow) - 5 终极恩惠 （1995—2010年） > Location 1221

我们需要找到一种方法，把显示不同人个性的数据做得更加清晰、准确，于是我开始为员工创制棒球卡，列出他们的“指标”。

Note - 5 终极恩惠 （1995—2010年） > Location 1222

skillset liquidity committe

Highlight (yellow) - 5 终极恩惠 （1995—2010年） > Location 1284

2008年5月，我给管理委员会的5名成员写了一封电子邮件，并抄送全公司。我告诉他们：“我要更进一步地让你们知道，我已经达到了我的极限，同时我的工作质量以及工作与生活的平衡，都在受到不可接受的损害。”

Highlight (yellow) - 5 终极恩惠 （1995—2010年） > Location 1290

我总结了一系列永恒和普适的经济和市场原则。

Note - 5 终极恩惠 （1995—2010年） > Location 1291

感觉疯狂, 略不同意

Highlight (yellow) - 5 终极恩惠 （1995—2010年） > Location 1395

如果他们有稳健的个性、常识和创造性，而且有动力争取实现我们共同的使命，那么，只要我允许他们自由地弄清楚如何做出正确的决策，他们就会发现成功的途径。

Highlight (yellow) - 5 终极恩惠 （1995—2010年） > Location 1425

像任何组织一样，桥水成功的关键是人和文化。管理企业的人每天都要面对各种重要抉择。他们如何抉择将决定企业的个性、企业与外界关系的质量，以及企业的成果。当我负责拍板时，大部分重要决策由我负责。现在这些决策将由其他人负责。尽管他们拥有稳健而深厚的企业文化和共同认可的原则，而且这些文化和原则几十年来一直卓有成效，但一切都需要由实践检验。

Highlight (yellow) - 6 回报恩惠 （2011—2015年） > Location 1505

结果是他们有很多共性。他们都是独立的思考者，不会让任何东西或任何人妨碍自己追求大胆的目标。对于事情应该怎么做，他们在头脑里有十分坚定的规划，同时又始终愿意在现实中检验这些头脑规划、调整做法，从而使规划效果变得更好。他们都极为坚韧，因为相对于他们在追求梦想的过程中经历的痛苦而言，他们实现梦想的决心更强烈。也许最有意思的是，他们关于未来的视野要比多数人宽广，或者他们自己就有这样的视野，或者他们善于从能看到更多东西的人那里学习。他们都能同时看到大图景和小细节（以及中间的层次），并能综合在不同层次上总结的观点，而大多数人通常是见此不见彼。创造性、系统性、现实性在他们身上合而为一。他们既是坚决的又是开明的。最重要的是，他们对自己的事业充满热情，对表现一般的手下不能容忍，同时想给世界带来巨大、有益的影响。

Highlight (yellow) - 6 回报恩惠 （2011—2015年） > Location 1535

乔布斯、马斯克、盖茨、贝佐斯这样的人最罕见，他们既能设想出各种发明，也能管理大型机构，让这些设想变成现实。

Highlight (yellow) - 6 回报恩惠 （2011—2015年） > Location 1665

大多数人没有与本国及他国的领导层直接打过交道，他们基于从媒体了解到的情况形成自己的观点，因而变得非常天真，并持有不合理的偏执观点。这是因为与冷静客观的分析相比，戏剧化的故事和传言能够吸引更多的读者和观众。

Highlight (yellow) - 6 回报恩惠 （2011—2015年） > Location 1676

，我还是尊重大多数与我打交道的决策者，并为他们的糟糕处境感到遗憾。他们中的大多数都是很有原则感的人，但被迫在不讲原则的环境中工作。即使在最好的环境中，决策者的工作也是充满挑战的，而在危机期间，他们几乎不可能合理决策。政治是可怕的，而媒体的扭曲甚至公然的假新闻会让事情变得更糟。

Highlight (yellow) - 6 回报恩惠 （2011—2015年） > Location 1696

当我就权力制衡这个问题询问他时，他以尤利乌斯·恺撒推翻罗马元老院和共和国为例，说明确保任何人的权力都不能凌驾于制度之上是多么重要。当我着手改进桥水的治理模式时，我把他的建议铭记于心。

Highlight (yellow) - 8 从更高的层面回顾 > Location 1876

看到同样的事情反复发生，我开始把现实视为一部华丽的永动机，一些原因引起一些结果，这些结果又成为原因，循环往复。

Highlight (yellow) - 8 从更高的层面回顾 > Location 1902

拥有更多东西所产生的边际收益会很快下降。事实上，得到适量的东西比得到太多的东西更好，因为后者会伴随着沉重的负担。

第二部分 生活原则

Highlight (yellow) - 1 拥抱现实，应对现实 > Location 2055

多年前我去非洲时，看到一群鬣狗扑倒了一只幼小的角马。这让我觉得反胃。我对那只角马感到同情，并且认为我看到的景象很糟糕。但问题是，这件事是真的很糟糕，还是因为我有偏见所以认为它很糟糕，而事实上它好极了？这让我陷入思索。假如我看到的事情没有发生，世界会变好还是变差？这个视角促使我考虑这件事后续、再后续的影响，于是我发现那样的话世界将会变差。我现在认识到，自然会走向整体的最优化，而不是个体的最优化，但多数人只是根据事物对自身的影响判断好坏。我看到的情况是正在运行的自然进程，它能有效促进整个世界的改善，比人类发明的任何程序都有效得多。